卷三 质量为本 第一百二十三节 精益生产的导入

结合很难把握，在外面重金聘请咨询顾问过来指导一下，会有效果吗？”

    “应该会有所帮助。但是咨询顾问在推行过程中起到的作用也是有限的，‘内因起决定作用，外因起辅助作用’，公司管理层才是内因，顾问只是外因而已。很多企业对推行精益生产的热情很高，导入时却将一腔热血都寄托在咨询顾问身上。这些咨询顾问受到以前的工作背景、行业背景、甚至个人利益的因素影响，做出来的方案可能与企业实际情况下的最优方案是有偏差的。”

    “那么第二个失败的主要原因是什么？”

    “我认为第二个原因是没有充分发动基层员工，对于基层员工的尊重只停留在口头上。管理者要知道，最熟悉生产现场、最先发现问题的人，永远是那些奋斗在生产一线的作业人员。”

    “很对！不管他在哪个岗位上、从事什么样的工作，每一位员工都是一个活生生的人，都希望得到大家的尊重和实现自己的价值。”

    “是的，有些管理者却把他们当成生产机器的一部分。如果这个观点没有改变，生产现场永远没办法推行精益生产。”

    “那我们应该怎么做呢？”

    “首先管理者要重新认识一下这些生产线的作业人员，他们日复一日、年复一年地不断练习着自己的技能，已经成为了各自领域的专家。生产管理人员和工程技术人员要发挥它们的作用，培训这些员工学习什么是浪费、什么是标准化生产，然后让他们加入精益生产改善过程中的讨论、实践，有了他们的参与，精益

    生产就有了成功的先决条件了。”

    “我懂了，精益生产中最重要的因素是人。如果企业不懂得尊重员工，没有给他好的待遇、也没有用心地培养，员工就看不见自己在企业的未来；在这种情况下，公司很难培养出一支技能精良的团队，也很难留住人。企业与员工之间缺乏长期的合作意识，员工就会缺乏主观能动性，更不要谈主动提出合理化建议了，此时推广精益生产肯定是有问题的。”

    “我认为推行失败的第三个原因是严重脱离生产现场。其实精益生产的相关理论都不高深，却有着很高明的思路：寻找价值、理解流程、发现浪费、解决问题，这是一个不断追求更好的持续改善流程，它的关键点在于：在现场发现问题。”

    “我参观过的那些企业，办公室里的工程师很少跑到现场去，这样会造成什么问题？”

    “你说的这个情况确实会存在，某些工程师最大的特点就是喜欢在系统里拉数据，再对这些数据专业地分析一下，就可以做出一份很漂亮的报告了。但是，如果没有到现场去核实真实情况，这些工作都是纸上谈兵，对生产管理系统的提高起不到任何作用。如果这些工程师在生产线上多呆一点时间用心观察，就会发现很多问题，比如说为什么那些员工要走很远的路取工具？为什么现场有那么多报废和产品返工？为什么运送物料的车子要绕那么大的圈？为什么有些地方扫来打扫去却总是不干净……只有他们在现场了解情况、发现问题之后，才有会想着如何解决这些问题。”

    “你说得对。”

    “第四个推行失败的原因是领导者的作用没有发挥好。跟其他的项目一样，如果缺乏资源的支持和方向的指引，精益生产推行项目注定要失败的。我参观过一家精益生产推行得非常成功的公司，他们的人力资源经理告诉我：他们的总经理不管有多忙，都会坚持每天巡查车间一次，点评公司的精益改善活动，对于优秀的员工经常当面表扬和奖励。连最高管理者都这么做了，其它管理层、基层领导自然也会非常重视，上下一心，想不成功都很难。”

    “作为公司的最高管理者，他们应该要做些什么来推动精益生产？”

    “最高管理者不是仅仅摇旗呐喊就可以了，而是需要在充分认同精益思想的基础上，从战略的高度制定出公司的中长期经营计划，把它落实到操作层面上执行、定期检查执行的情况。在推行精益生产的过程中，管理层需要以身作则、全程参与实施过程，不单单是关注结果，更需要关注整个过程。”

    “我觉得绝大多数员工经过沟通之后，都是能理解和配合工作的；也会有某些人总是极度排斥改变，誓死捍卫自己的‘经验’拒绝改变，遇到这种情况怎么办？”

    “某些管理者在这个时候选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果推行精益生产的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。结果推行精益生产的项目无疾而终、不了了之。我觉得作为管理者必须拿出决心，该处罚就处罚，有时候甚至需要开除一些‘老顽固’，只有这样才能为改进的推进清除障碍，绝对不能优柔寡断、前怕狼后怕虎。”